李秋喜—山西汾酒集团董事长

      长期以来，汾酒集团给外界的印象都是一个低调的国企形象。然而，2010年以来，不同于之前的低调，汾酒突然发力，动作频频，颇为高调。先是反复强调“汾酒百亿目标”，与当地政府合作启动杏花村酒业集中发展区项目，后又召开庆祝汾酒荣获1915年巴拿马万国博览会中国白酒品牌唯一甲等大奖章95周年大会，“炮轰”某些企业虚假宣传，而后又举行95周年国藏汾酒纪念酒公益慈善拍卖会、筹建“汾酒集团公益慈善基金”……
      这一系列高调的动作，激起了人们对千年汾酒前所未有的关注，更引起了人们对其幕后操手——去年底刚上任的汾酒集团董事长李秋喜的高度关注。当然，关注有正面的，也有负面的，褒贬不一，各有说辞。
然而，这个上任还未满一年的董事长，除了其在汾酒高调的做事风格之外，人们对他又了解多少呢？

有传说，上演不是神话的神话
      2005年6月，李秋喜受组织委派担任汾酒集团总经理，主持生产经营管理工作。“蛰伏”了4年之后，2009年12月22日，在山西汾酒召开的股东大会上，李秋喜正式当选新一届董事长，走至台前。
      可能很多人不知道，在进入汾酒集团之前，李秋喜曾缔造了一个水泥界的神话。9年前，李秋喜出任山西晋牌水泥集团董事长，在很短的时间内力挽狂澜，将几近瘫痪的晋牌水泥塑造成了全国建材业的名牌。
      那是2001年年初，晋牌水泥集团正处在历史上最为困难的时刻，停窑熄火、工厂放假、工资欠发、人心涣散，濒临倒闭。此时，长期从事大型国企管理、有着丰富现代化企业管理经验的李秋喜，临危授命。
      顶着来自各方面的压力和质疑，李秋喜从山西天脊煤化工集团有限公司董事、党委副书记的职位上卸任，走马上任晋牌水泥集团董事长兼党委书记。
      在深入调研和征求意见后，李秋喜决定对集团机构臃肿、人浮于事、效率低下的状况“开刀”，将原来的23个处室一下子精简为六部二室，人员由231人减至137人，实现了其提出的 “小机关、大服务、高效率”的目标。李秋喜随后又推行“全员竞争上岗，领导公开竞聘”，使企业恢复了活力。
2001年当年，晋水历史性地完成了年度生产经营计划；2002年提前14天完成生产经营计划，并使这个连年亏损的企业首次盈利106万元。
      随后的几年里，企业产量逐年以10万吨的数目递增，产品质量亦得到稳步提升。2001年之后的4年，该公司生产水泥、熟料分别比此前5年生产总和还要多78万吨和53万吨。企业生产成本和管理费用却平均下降了10%和30%。
      在谈及晋牌水泥集团这几年的变化时，企业员工不无动情地说：“李董事长掌舵晋牌水泥的这四年，是企业综合实力大幅度跃升，员工收入基本保证的四年；是保持安定团结，政通人和的四年；同样也是晋牌水泥集团知名度扩大，我们晋水人最有脸面，最有尊严的四年……”
      2005年，有媒体撰文指出，“李秋喜在晋水上演了一出凤凰涅磐的不是神话的神话。”

定目标，提出“汾酒百亿”
      能在水泥界创造神话的李秋喜，到了白酒界，也同样声势不一般。
      早就被山西省国资委看好的李秋喜，在2009年底正式上任汾酒集团董事长。基于汾酒2009年全年近40亿元的销售收入，李秋喜提出，到2015年汾酒荣获巴拿马金奖一百周年之际，实现百亿元的发展目标。到2020年，再翻一番，实现200个亿。 
      翻倍的目标，意味着产能的扩大，名白酒基地将达到3～5万千升生产规模，保健酒基地竹叶青、白玉汾酒、玫瑰汾酒达到3万千升的成品酒规模。 
      事实上，早在2009年的全国秋季糖酒会上，李秋喜就曾提出，“今后集团要以青花瓷汾酒为主推产品，国藏汾酒为形象产品，老白汾酒为基础产品进行各层次市场孵化，稳步开发省外市场。”具体的设想为，青花瓷以上汾酒每年以800～1000千升的速度递增，特汾每年以3000千升速度递增，以此确保汾酒集团每年销售收入以超过10个亿的速度递增。 
      2009年年底，汾酒集团新老班子顺利交接，以李秋喜为首的汾酒集团新领导班子，开始实施“汾酒新政”，提出了“七个明确”的企业战略规划及保障实现战略目标的“七大支撑”。
      围绕“汾酒百亿”这一宏大目标，汾酒集团明确了“创建和谐、凝聚力量、奋起直追、再铸辉煌”的指导思想；明确了“追赶、超越、领先”三步走赶超战略；明确了“国酒之源、清香之祖、文化之根”的战略定位；明确了“清香汾酒、文化汾酒、绿色汾酒”的经营理念；明确了“实现百亿目标、建立符合现代企业制度的管理秩序、带好汾酒这支队伍”的三大工作任务。
      这“七个明确”，犹如茫茫大海中的指南针，指明了汾酒可持续发展的航向，并从远期、中期、近期规划之中，找到了自己的核心坐标。
      发展思路已然理清，但目标任务又如何实现？对此，李秋喜表示，思想大解放是促进发展大跨越的有力“推手”。汾酒集团将通过大胆创新和改革，从机制、市场、文化、人才、质量、资金以及项目等七个方面提供“七大支撑”，为发展目标的顺利实施“保驾护航”。
      他告诉《中国酒业》记者，“七大支撑”战略虽然启动不久，但成效堪称显著。比如，围绕机制体制支撑，集团正在大刀阔斧地实施人事、劳动、分配三项制度改革，充分激发了干部职工的活力。围绕项目支撑，集团正在与吕梁市、汾阳市开发建设一个集种植、酿造、储藏、灌装、包装、物流、会展、旅游、休闲为一体的杏花村酒业集中发展区。
      如果不出意外，杏花村酒业集中发展区建成后，汾酒销售额将提升到100～200亿元之间。有人预言。
      近期，汾酒又在推进旗下保健酒品牌竹叶青酒的发展。在谈到竹叶青酒的中长期发展规划时，李秋喜说，竹叶青酒的发展势头已经被触发，今年将达到2亿左右的销售规模，到2015年，销售规模将突破15亿元，并成为重点区域市场的养生酒品类第一品牌。
      李秋喜一步步的战略颇为清晰。然而，在这个用业绩说话的时代，如何改变汾酒省内和省外销售比例严重失衡的现状，解决汾酒“销售区域化”与其“品牌全国化”的矛盾，从而带动汾酒的整个销售，将是考验李秋喜的一道大难题。

认死理，坚持诚信原则
      6月18日，汾酒集团在京高调举行“汾酒唯一荣获1915年巴拿马万国博览会中国白酒品牌甲等大奖章95周年纪念大会”，之后短短一周内，全国200多家媒体对此事作了详细报道，网络转载也有15万次之多，在社会上掀起了轩然大波，企业诚信问题再次成为社会热议焦点。同时，有关“汾酒借机炒作”的非议也充斥网络。
      身为上任不久就提出“汾酒百亿目标”的汾酒新掌门人，李秋喜勇于面对外界的非议和质疑，并对来自社会各界的各种声音表现出了很宽容的态度，“和谐社会的‘谐’字，‘言’字右边一个‘皆’，我理解的意思就是人人皆能言，所以，这个纪念大会召开之后有不同的声音出现是很正常的，社会各界包括部分兄弟企业对汾酒集团提出的各种建议和意见，无论是支持还是质疑，我们都会虚心接受，有则改之无则加勉。”
不过他同时也始终坚持自己的“诚信”原则，以事实捍卫真相，“‘诚信’这个‘死理’，我们会义无反顾地认下去，这是起码的原则。” 他在之后召开的新闻发布会上对媒体说道。
      对于外界质疑的汾酒举办这次大会是不是要达到什么目的，李秋喜给予了正面的回应，他说：“举办这次纪念大会，绝不是我们汾酒集团要达到一个什么效果，即便出现了所谓的‘炮轰门事件’也不是我们的初衷。我们把真相说出来，还原这段真实的历史，是缘于对中国酒文化的热爱和负责的精神，是对中国传统民族企业如何在国际市场化进程中的走向问题的思考与呼吁，进而建立一个促进中国白酒崇尚诚信的企业秩序。”
      李秋喜一直在强调企业的诚信问题，他说：“从这件事我们也能看出，企业群体诚信的缺失，是不能回避的，数以万计的网民参与讨论这件事，本身就说明国人已经意识到诚信对于一个国家发展的重要性。巴拿马赛会就像一面镜子，消费者会根据每个企业在其中表现出来的态度，打出一个诚信的分数，而这个分数，就象征了我们的精神所在。”
      “一瓶国藏汾酒拍出209万元的天价，刷新了由1959年的车轮牌茅台在6月份创下的103万的交易记录！”9月5日，汾酒集团举办的“纪念汾酒唯一荣获巴拿马万国博览会中国白酒品牌甲等大奖章95周年国藏汾酒纪念酒公益慈善拍卖会”，让汾酒再一次成为业界瞩目的焦点，也让“李秋喜”再一次成为网络的热点词。
      “高调”是一块硬币的两面，正面是获得关注，反面也是获得关注，但却是负面的关注。如今，“炮轰门事件”和“天价拍卖会”已经过去好几个月，之前的热议早已回归沉寂，但事件的影响远未结束，李秋喜依然还是站在风口浪尖。
      掌舵汾酒一年，李秋喜痛快地干了几件大事。效果究竟如何，我们且让历史来评论。而接下来李秋喜的2011，相信很多人都在拭目以待。

《中国酒业》杂志2010年第11期封面人物