地产白酒根据地市场战略推进研究

    随着市场竞争的加剧，二三线白酒企业惯用的低价、模仿跟进、游击战的营销手段失灵了。但在大部分二三线白酒企业为生存困扰的同时，有一部分企业不仅衣食无忧，还开始了新一轮的圈地运动。究其原因，无非是陷入生死尴尬境地的企业在一味地低价、模仿跟进和游击战中失去了自己生存的根基，而另一部分企业有先见之明，摒弃了低价、模仿跟进和游击战的惯用战术，建立了自己的根据地市场，有了生存之本，发展之根。 

   就河南二三线白酒企业而言，永城的皇沟酒业、南阳的卧龙酒业、新乡的金兰春酒业、淮滨的乌龙酒业都有先见之名，是“不满足于跟在大哥的后面混饭吃”的觉悟型企业。他们明白，只有建立自己的根据地，拥有自己的地盘才能立足于不败之地，图谋更大的发展。这些企业立足于家门口市场，以战略的眼光构筑家门口的根据地市场，耐住寂寞和孤独，经受住各种考验和诱惑，花费3～5年不等的时间，成功地建立了自己的根据地，有了自己的地盘，面对白酒行业的洗牌性竞争，做到了我的地盘我做主。

   目前，这些企业在拥有过亿，甚至接近两个亿的销售规模的同时，在根据地市场还拥有了强大的消费基础，被当地消费者认为就是本地的茅台。企业规模过亿之后，拥有了市场的发言权，这些企业开始寻求突围之路，相比尚无立足之地的游击战企业而言，他们不存在生存之忧，轻装上阵谋发展，相对区域强势品牌而言，他们拥有复制根据地市场的能力，以蚕食的市场策略推进企业的战略突围之路。他们的战略直指区域强势品牌企业。

   当然，豫酒企业中也有一些企业刚刚完成根据地的初步建设，并且根据地建设初见成效，如西平的豫坡酒业、西平的棠河酒业、确山的郞陵罐、舞阳的富平春、新乡的毛遂酒业、焦作的三家村酒业、渑池的韶泉酒业、新野的汉化酒业、桐柏的淮源酒业、洛阳的豫人轩酒业等。这些企业由于各种原因，根据地的建设起步较晚，大多都是2-3年，或者中间有过一些根据地市场战略的摇摆，没有持续。尽管如此，这些企业的根据地市场雏形乍现，根据地市场的基本框架形成，这些企业的根据地市场成功，只要坚定信念，只是个时间问题。

   目前，这些企业在根据地市场建设的过程中，已经取得了3000万元以上的销售规模，并且很多企业的品牌声誉、产品声誉基础相当好，如西平的豫坡酒业，以基酒为品类，塑造老基酒的主品牌，定位中高端产品，通过团购和专卖店直分销的模式实施根据地市场建设。目前，老基酒不仅成为了驻马店市政府的接待用酒，而且也成为了驻马店中高档白酒的主导产品。现在，无论是驻马店本地的消费者自身消费还是驻马店本地人招待外来客人，豫坡老基酒都是一种有面子的选择，因为老基酒已经成为地方名片，地方特产。

   相比上述这些企业，也有一些曾经辉煌的企业现在却悄无声息，如鄢陵的姚花春、新乡的百泉春、开封的汴梁王酒等。这些企业在2000年前都有不俗的市场表现，只是在低价、模仿跟进或者游击战的市场运作上停留了太长的时间，没有及时地调整营销策略，尽管也在不停的挣扎，但始终难以走出泥潭。

   当然，在各种酒类产品的展销会中，我们也不乏看见一些游击战企业的身影。因为豫酒有200多家企业，绝大多数二三线酒业仍然停留在昔日的梦想中，依然对低价、模仿跟进和游击战充满幻想，寄希望以低价、模仿在展销会拿到订单。

   纵观上述四类企业，第一类是图谋走出根据地寻求突围的企业，第二类是满怀希望扎实推进根据地市场建设的企业，第三类是在抱怨中苦苦寻求出路的企业，第四类是只顾低头拉车没有抬头看路的企业。

   这四类企业都属于区域市场的二三线白酒企业，可能从企业的硬件设施，厂房厂貌上也难以分出优劣，但透过企业市场我们很容易找到最显著的差距，那就是一部分企业没有根据地市场，一部分企业有了自己的根据市场，更有一部分企业通过根据地市场完成了企业运营体系建设，拥有了区域品牌形象，拥有了稳固的消费基础和良好的产品口碑，解决了企业的基本生存问题。而没有根据地市场的企业，确实举步维艰，不知何去何从。那么，同样为区域二三线白酒企业，时隔三五年之后，企业的差别为什么会这么大呢？　　

   二三线白酒企业，成在根据地

   俗话说：三十年河东，三十年河西。市场在不断发展，白酒企业的营销也在不断发展。某种意义上，企业的进步和发展取决于企业对营销发展和进步的认识。如果市场不断在发展，而企业对营销的认识停滞不前，就会严重影响企业的发展。一般情况下，企业的营销进步都是被市场的发展逼出来的，市场竞争也不断地推动企业的营销进步。

   众所周知，当需求大于供给的时候，市场机会较为明显，企业的营销策略、营销能力被忽视，品牌的市场力得不到体现，只要能生产出来就一定能卖出去，那个特定时期的二三线白酒企业，不需要过多的考虑生存压力，只要跟着行业的领袖企业就行了。这个时候，对于二三线企业而言，只要在低价、模仿和游击战的三种策略中任选一种，企业就能够获得生存的能力。

   2000年前的二三白酒企业，只要能够在模仿行业强势品牌企业的产品上做到低价，就能很容易在每年的糖酒会上拿到不小的订单，甚至让企业出现供不应求的喜人场面。之后两三年，这些二三线白酒企业只要能够坚持高价高促，在各种展会上搞大力度的订货促销就能拿到订单。这个时期，这些企业靠几个业务人员跑单帮，满天飞，也很容易获得生存资格。

   二三线白酒企业的根据地市场建设误区

   然而，到了2005年之后，大部分二三线白酒企业突然发现靠低价、模仿和游击战的策略不灵了，企业陷入了生死两难的境地。

   一是缺少行业角色定位，对自身企业认识有盲点。大部分二三线白酒企业没有认识到，自己在行业中的地位是补缺者。众所周知，行业补缺者的生存法则是差异化和区域化。二三线白酒企业必须明白自身的定位，不能盲目地跟随行业的其他企业。

   二是对根据地市场的战略意义认识不够。很多二三线白酒企业“跑野”了，认为做一个区域市场，甚至运作家门口的小县城没有发展前途，企业很难做大。今天我们回头看看，皇沟酒5年如一日的运作永城市场，在一个县级市的市场取得8000万元的销量，难道县级市场做不大吗？

   可以肯定地说，大部分二三线白酒企业的第一战略是生存，解决了生存问题才有资格谈及发展，没有根据地就没有立足之地，就不会有生存的资本。

   三是经营理想化，贪大求多，缺少稳健务实的经营观念。在行业和市场面前，无论企业大小都可以谈论雄韬伟略。这本身并没有什么对错，但我们不能脱离企业的本身而理想化经营，很多白酒企业的老板批判史玉柱说，给我3个亿我能让黄金酒一年销售100个亿，可惜我没有史玉柱有钱。更有一部分白酒企业的老板这么给自己的企业算经营账：中国白酒一年一千多亿元的消费量，我如果做到千分之一就是一个亿，万分之一还一千万呢。

   笔者提醒这些浮躁的白酒企业老板，没有今天何谈明天？4年前，笔者服务卧龙酒业之初，当时冯董事长的一番言论至今让笔者还记忆犹新。冯董事长说，区域白酒企业只有先解决了家门口市场才能谈及更远更多的市场，区域白酒企业只有通过家门口市场解决了基本的生存问题才能谈及更长远的发展，区域白酒企业只有成为本地的名片，成为本地的特产，才能成为本地消费者首选的产品，才能培育忠诚的消费群体。时隔4年，卧龙酒业成功地在南阳市场建立了自己的根据地市场，成为南阳区域市场的第一品牌。这个时候，企业有了足够的资本规划根据地市场突围战略，谋划更大的发展。
 

二三线白酒企业如何运作根据地市场

   一是从战略的高度全面认识根据地市场。什么是根据地市场？所谓根据地市场，指的是企业可以获得竞争优势并加以利用的那部分市场。根据地市场完全是从竞争性差异的角度来界定的。根据地市场思维的本质是根据竞争程度决定利润的最优化。

   根据地市场可以是指产品也可以是指区域；既可以是现实的，也可以是远景。无论指的是什么，它们都有一个共同特点，即在一定时期内，它们是自己领域利润最高、市场份额最大、影响力最大的因素。

   通过上述概念解释我们不难发现，根据地市场就是通过专业的市场研究分析，可以通过运作构建自身竞争优势的市场，这个市场不一定就是家门口市场。当然，根据地市场可以是个地域概念，也可以是个产品概念。企业如果在地域市场的空间内找不到竞争的优势，也可以通过消费研究，找到产品上的竞争优势，通过产品构筑区域市场的竞争优势。

   因此，二三线白酒企业在选择根据地市场的时候，必须站在解决生死存亡的角度来看待，而不是简单地认为就是做重点市场，解决一时一事的问题。

   二是从战略的高度规划根据地市场。规划根据地市场的核心是根据地市场研究。因为市场研究就是制定根据地建设行动纲领，这个纲领是指导根据地建设的宪法，一旦在行动纲领上出现错误判断，根据地市场的建设就会成为泡影。而市场研究又是二三线白酒企业的软肋，因为一方面根据地市场都是企业认为最熟悉的家门口市场，认为在自己的一亩三分地里，自己最熟悉。这就导致在市场研究中出现习惯性思维，看不见市场的变化，同时也听不进去别人的不同意见。另一方面，市场研究缺少专业度，市场调研雾里看花，调研结论出现“归因错误”。

   三是要想成功的建设根据地市场，就必须牢固树立两个信念。一个是过程比结果更重要。因为根据地市场建设是一个过程，必须抓好过程中的每个细节，同时这个过程是一个时间概念，没有3～5年的时间很难看到根据地市场的效果，更看不到根据地市场的共振效应。这是因为成功的根据地市场不是一个简单的销量概念，是一个企业经营体系和品牌、消费共同进步的结晶。如果企业耐不住寂寞，经不住诱惑，往往会导致根据地市场半途而废，最后得不偿失。

   另一个是投入产出比。根据地市场建设需要企业有战略性前置投入。与一般市场相比，根据地的市场投入在前而产出滞后，没有战略性的眼光，很难坚持到最后。同时，根据地市场建设是一个经营概念，就像股票的潜力股，不能简单地从财务概念上测算根据地市场，因为起步期的根据地市场投入很难从财务的角度解释。

   实践中，很多企业是在根据地市场建设中，投入战略不稳定，甚至是没信心，总是感觉到投入会打水漂。这种摇摆会导致根据地市场建设过程中走弯路。

   四是根据地市场建设的五大攻略。

   1.产品品质。企业必须在深入市场研究的基础上，对本地消费的口感特征做专项市场研究，并对每一款的产品的目标消费群做专项分析，并在进入市场前做包装与酒水的反复测试，不能凭空想象。企业必须不仅要树立做好酒的概念，更要做好喝的酒。因为好酒和好喝的酒是两个完全不同的概念，好酒更多的是技术概念，而好喝的酒是消费概念。某种意义上，消费者不知道什么是好酒，但绝对知道什么酒好喝。

   相比而言，地产酒和外来酒的竞争中，外来酒更多的是品牌影响力，而地产品就必须利用品质力来对抗外来和尚。

   2.地方关系。必须和根据地市场的政府建立紧密的关系，通过政府引导本地消费。目的是树立企业产品的社会公信力，有利于产品的市场推广。同时，通过社会公益活动塑造企业的社会公众形象，走亲民的情感路线，也是二三线白酒企业建立根据地的核心竞争优势之一。

   3.地方文化。一方水土养一方人。每个人都有家乡情结，都会以家乡的文化、家乡的产品为荣。二三线白酒企业如何能够通过地方文化实现与自身产品文化的有效融合，让本地消费者因为企业的产品融入了地方文化的精髓而骄傲、而传播，这就是产品生存的基础。

   同时，二三线白酒企业的产品如果能够和地方文化实现大融合，让产品成为地方文化的载体，就会迎合本地消费者的一种心理需求，直接拉进消费者与产品的心理距离。

   4.消费领袖带动。一个县级市场的白酒消费领袖大约在200人，企业必须花费足够的精力和财力，找到这些领袖人群，让他们认知、认可并推荐自己的产品，通过领袖人群的消费树立自身产品的口碑，知道产品消费的流行趋势。因为白酒属于非日常消费品，也是精神产品，流行消费是白酒的产品本质，只要能够创造产品的流行氛围，就具备了发展的基础。　　

   二三线白酒企业，败也根据地

   笔者用了大量的篇幅阐述根据市场对企业的重要性，这也并不是说，二三线白酒企业拥有了根据地就可以高枕无忧了。现实中，因为根据地成功而成功的企业比比皆是，反过来看，因为根据地市场成功但走不出根据地而失败的企业，也是数不胜数。

   通过大量的企业研究，我们发现因为根据地成功而失败的企业主要存在以下原因：

   一是品牌活力不足，品牌形象固化，导致消费审美疲劳。一般情况下，一个企业建立根据地市场要花费3年以上的时间。这个过程中，企业的各种品牌传播都是固化的。这本身无可厚非。但随着根据地市场的成功，企业往往还是惯性地关注市场，而忽视了企业的品牌打造与提升，因为根据地的前期建设是市场推动品牌发展，以销量和市场地位提升品牌，当根据地市场发展到一定的程度，就应该用品牌塑造拉动市场发展。如果不能在一定时期内实现转换，一味地强调市场并且眼里只有市场，就意味着一种危机。

   因此，随着根据地市场的发展，企业必须通过消费研究，实现对品牌的二次塑造，否则，一直是一张老面孔就会让消费对品牌产生审美疲劳，进而失去对企业产品购买的欲望和兴趣。

   二是缺少声誉产品，产品声誉建设滞后。二三线白酒企业的根据地市场成功，往往是基于产品的成功，利用一款主导产品撬动市场，然后建立市场基础，进而取得市场份额并提升市场地位。

   从产品的角度看，根据地市场真正成功的基因是声誉产品。那么什么是声誉产品呢？所谓声誉产品就是能够为企业整体产品带来产品声誉的那一款产品。有了声誉产品，企业的整体产品就会出现“一人得道，仙及鸡犬”的磁吸效应。要想让根据地市场基业长青，企业在根据地市场不仅要有主导的量化产品，更要有持续更替的声誉产品。只有声誉产品持续更替才能保证企业的整体产品声誉连续。

   现实中，大多数企业的根据地市场成功是因为某一款或者几款产品的成功，而大多数企业的根据地市场失败也是因为产品不连续所致，在承担根据地建设的第一代产品失去市场生命力之后，没有相应的产品跟上，导致产品断层而出现市场不连续，这是根据地市场失败的一个通病。

   三是危机公关失误。根据地市场失败于危机公关主要表现在两方面。一是品质危机，如出现批量性产品品质问题导致消费恐慌，同时产生一种不信认的消费排斥心理。二是企业的经营管理危机。因为根据地市场一般都是家门口市场，俗话说：远怕水，近怕鬼。企业的后院起了火，很快就会传遍整个市场，导致企业的形象受损，进而影响消费选择。

   值得提醒的是，一般企业都会选择政府引导消费，甚至出现政府强制消费。笔者这里提醒企业，即使有政府的支持，企业也不能忽视市场化的运作，否则，会在消费心理上出现“牛不喝水强按头”的阴影，一旦这种情形出现，你的产品已经离退市不远了。

   四是根据地市场操作固化，市场管控不力。市场在不断发展，根据地市场的操作也必须根据市场的发展调整相应的操作模式。如果市场操作模式固化，不能根据市场的发展和竞争的态势调整市场操作模式，或者没有危机感，躺在成功的温床上睡大觉，肯定会被市场所抛弃。

   市场管控不力，是导致市场秩序混乱是根据地市场失败的主要根源之一。由于根据地市场区域集中，市场份额大，品种多，渠道网点分布密集，很容易产生窜货、杀价、造假等现象，而这些现象就是根据地市场身上的毒瘤，如果任其生长，肯定就会伤及性命。

   五是走不出根据地，被扼杀在摇篮里。从竞争的角度讲，进攻就是最好的防守。企业建立稳固的根据地市场之后，必须居安思危，关注竞争态势，在不断应对竞争对手大举进攻的同时，要学会将战场转移到竞争对手的地盘上去，因此，根据地市场突围，走出根据地是这些企业的必然之路。

   同时，通过走出根据地的突围战略，一方面为企业创造更大的成长空间，在做强的基础上逐步做大，避免在竞争中丧失规模优势而最终在洗牌时被淘汰；另一方面防止企业总是折腾根据地市场，因为企业的发展欲望是无止境的，当根据地市场成长到一定程度时，其产出很满足企业再发展的需要，这时就难免出现鞭打快牛，甚至是恶性拼抢市场资源，破坏市场资源，导致根据地市场衰竭而亡。

（作者系著名白酒营销专家、北京大学民营经济研究院特聘教授、郑州轻院营销研究与训练中心研究员、上海观峰企业管理咨询（河南）有限公司总经理）